機制僵化，責任缺失，市場壓力沒有在企業內部真正得到傳導;企業地處偏遠，原材料、產品兩個市場在外，產品缺少特色——在剖析了虧損的原因后，酒鋼集團公司痛定思痛，找到了扭虧為盈的秘訣：改革、創新。

　　一年過去了，在步入2017年時，酒鋼集團公司的步履變得自信與從容：2016年，4萬名酒鋼人砥礪前行，在產量、銷售收入大幅減少，面對2015年虧損超過90億元的情況下，實現了精彩逆轉，全年盈利20.3億元，為站在懸崖邊的企業筑起了一道“堤壩”，有效阻止了企業滑向繼續虧損。

　　簡政放權，激發各主體活力

　　酒鋼集團原有的集團管控方式為運營管控型，集團統管生產調度、物資采購和產品銷售，分、子公司主要負責生產。隨著市場供需關系發生逆轉，這一現狀帶來的問題越發突出，集團總部集權過度，分、子公司缺乏經營活力，缺少一股“拼勁兒”。

　　痛點往往也是突破點。為此，酒鋼集團大力實施簡政放權，重新界定集團總部與分、子公司的職責權限。集團總部聚焦戰略規劃、產權管理、資產管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大關鍵職能，將生產管理、采購、銷售、進出口等權限，毫不保留地下放給了分、子公司。

　　“收下”經營權、管理權、購銷權等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團懷里“等奶喝”，而是要“長大成人”擔重任，直面市場闖天下。

　　放權帶來了發展的活力。2016年，宏興股份公司在“收權”的同時，為基層各單位放權，全面激發活力，經營局面發生了明顯變化，實現了從虧損到盈利6.8億元的華麗轉身。

　　傳遞壓力，讓主體責任“落地生根”

　　改革釋放出的活力，也充分體現在領導干部身上。以往，酒鋼各分、子公司由集團管著“吃喝”，“哭窮”就“有奶喝”，造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創業的拼勁兒。

　　2016年，為應對嚴峻形勢，完成大幅減虧任務，酒鋼集團對經營業績考核體系進行了優化調整。集團對二級經營性單位負責人實施了經營責任風險抵押，考核指標為集團公司下達的年度利潤目標。如果實現經營目標，集團給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵;如果未實現經營目標，風險抵押金歸集團所有。

　　這一“押”，讓領導干部感受到了實實在在的“壓力”。而恰恰是這樣的壓力，轉變成了“想盡一切辦法”的動力，讓責任真正“落地生根”，結出“活力之果”。過去那些傳統的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、慢”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數據顯示，2016年，酒鋼集團納入經營責任風險抵押考核的23家單位中，全年完成風險抵押責任指標的有22家，完不成的僅有1家。

　　與此同時，酒鋼集團圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業化從業、專業化管理的模式。試行中層經營管理人員分級管理，實行中層經營管理人員任期制和聘任制，在領導干部空缺單位實施經營負責人職業經理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經營負責人和部門業務負責人，開辟了選人、用人的新途徑。

　　此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼集團組建成立了能源中心、物流中心等7個專業中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強企業活力、實現國有資產保值增值為主要目標，依法獨立自主開展生產經營活動。

　　市場為王，多措并舉搶抓機遇

　　隨著簡政放權的紅利釋放，各專業中心和分、子公司真正成為市場主體，學會看市場“臉色”，搶抓市場機遇，集團上下“市場為王”的理念日漸濃厚。

　　宏興股份公司建立產銷研一體化機制，結合市場積極開展經濟配料研究，合理調配經濟性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優于行業平均7.3個百分點;以效益大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產組織模式，通過經濟配料實現增效約7000萬元。

　　東興鋁業公司準確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內市場現貨均價66元/噸。同時，密切關注市場變化，優化產品流向，合理控制出貨節奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。

　　物流中心緊盯鐵路運輸政策動態，加強路企協調，同時與各產業單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優惠政策，全年實現運費節支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼集團自營的嘉策鐵路，運量首次達到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。

　　算賬經營，積極降成本去產能

　　2016年，酒鋼集團堅持算賬經營、淡化規模的新策略，對現金流為負、工藝技術落后和環保及能耗不達標的生產線，以及市場過剩、效益低下的部分產品，予以停產限產。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產能100萬噸、粗鋼產能140萬噸，完成了省里下達的去產能任務。與歷史高產量相比，酒鋼鋼鐵產能已降低了近半。

　　一年來，酒鋼集團全面貫徹低成本和算賬經營的指導思想，把低成本制造貫穿于采購、生產等各個環節，依靠管理提升和技術進步，深度挖掘全產業鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數據顯示，2016年，酒鋼集團生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。

　　科技創新，增強抗風險能力

　　要發展就必須要創新。為此，2016年，酒鋼集團下大力氣通過科技創新優化產品結構。成功研發高性能建筑結構用鋼、汽車結構用高強鋼、橋梁用鋼、經濟型雙相不銹鋼等產品;創新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產權的鋅鋁鎂合金產品及其生產技術，實現了我國此類產品零的突破;馬氏體不銹鋼產品質量得到進一步改善，每月穩定為國內大的刀具生產企業供貨。2016年，酒鋼集團累計調整品種25種，高附加值產品比例占到26.9%，實現新品創效6000萬元。

　　面對資金異常緊張、發債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼集團還進一步強化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預算，多渠道籌措資金，實現了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，加大應收賬款清欠力度，全年清欠應收賬款10億元，降低了資金風險。并以預算管理為核心，強化資金集中統管，實施票據池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負債規模50億元，減少利息支出7.18億元。大幅壓減各項費用，同比降低17.7億元，降幅達16.2%。

　　山重水復疑無路，柳暗花明又一村。酒鋼集團以改革和創新走出了險境，也為企業未來發展開拓了一片新天地。